Por qué hacer buenas preguntas puede ayudarle a ser un mejor líder

Uno de mis primeros retos como gerente fue cuando me pusieron a cargo de un departamento cuyo trabajo era completamente diferente a mi especialidad. Entré en pánico porque sentí que el personal me percibiría como un fraude y también sabía que no había manera de que me convirtiera en ese experto en la materia en el corto período de tiempo que tenía antes de asumir la responsabilidad de ellos y su trabajo. Me rodeé locamente de manuales, libros y artículos, tratando de absorber todo lo que pudiera, pero de poco sirvió. Entonces empecé a hablar con la gente, y poco a poco me di cuenta de que aprendía haciendo preguntas y escuchando. Cuanto más escuchaba, mejores eran mis preguntas y más aprendía. Las preguntas también me ayudaron a aclarar mi propio pensamiento sobre los proyectos, el flujo de trabajo y las estrategias para mi nueva unidad.

¿Cómo de bien haces las preguntas? Según mi experiencia, la mayoría de los gerentes y líderes no piensan en esta cuestión muy a menudo. La «capacidad de hacer preguntas» no suele aparecer en ninguna lista de competencias directivas ni en los requisitos de la descripción del puesto. Sin embargo, hacer preguntas de manera eficaz es un componente importante del trabajo de cualquier gerente o líder, y hacer buenas preguntas a menudo distingue a los líderes y gerentes sobresalientes de los promedio (o peor aún, de los pobres).

¿Por qué hacer preguntas es fundamental para el éxito de un líder?

Todos hemos experimentado momentos en los que no hemos logrado ser buenos cuestionadores, tal vez sin siquiera darnos cuenta. ¿Ha tenido esta experiencia? Estás sentado en una reunión en la que un equipo de proyecto estaba revisando su progreso con un alto ejecutivo. Durante la presentación, el lenguaje corporal de la ejecutiva deja claro que se siente incómoda y cada vez más impaciente con la dirección que está tomando el equipo. Sin embargo, sin ningún cuestionamiento real del equipo, la reunión terminó sin la aprobación de los próximos pasos. La ejecutiva quiere seguir hablando con el jefe del equipo. Cuando se reúne con el jefe de equipo, le reprende por permitir que el equipo se desvíe del rumbo. Al final, el jefe del equipo le explica las ideas que hay detrás del plan, convence a la ejecutiva de que están en el buen camino para lograr sus objetivos y obtiene el visto bueno para seguir adelante. Sin embargo, mientras tanto, el equipo ha perdido su impulso (y una semana de productividad) y ha comenzado a centrarse más en complacer al jefe que en realizar el proyecto de la mejor manera.

Este no es un escenario único. Muchos gerentes y líderes no saben cómo sondear el proceso de pensamiento de sus colegas y jefes y, en cambio, hacen suposiciones sobre la base de sus acciones. Cuando esas suposiciones son erróneas, pueden producirse todo tipo de disfunciones. ¿Quién no ha oído la siguiente historia? Una importante actualización de un producto se ha retrasado durante meses porque los responsables de producto y de TI tienen suposiciones diferentes sobre lo que hay que entregar y cuándo, y ambas partes se culpan mutuamente de los retrasos. Cuando un tercero interviene por fin y les ayuda a formular las preguntas adecuadas, son capaces de elaborar un plan que satisfaga a ambas partes y seguir adelante con la implantación.

Un mejor «cuestionamiento» puede reforzar la eficacia de la gestión. La mayoría de nosotros nunca pensamos en cómo formular nuestras preguntas. Pensar explícitamente en este proceso no sólo puede convertirle en un mejor gestor y líder, sino que también puede ayudar a otros a mejorar sus habilidades de indagación.

Por qué es importante hacer preguntas:

  • Le ayuda a descubrir los retos a los que se enfrenta y a generar mejores soluciones para resolver esos problemas. Todos gastamos demasiado tiempo y energía en resolver la primera iteración de un reto con la primera idea que tenemos. Eso es limitante y contraproducente.
  • Es la forma de aumentar la capacidad y el potencial en aquellos que lideras. Una buena pregunta puede crear un momento de «ajá», que puede conducir a la innovación y al crecimiento.
  • Le mantiene en modo de aprendizaje en lugar de en modo de juicio. Si haces una pregunta, no te apresuras a dar la respuesta, dar la solución o asumir el reto. Es una buena herramienta de autogestión para mantenerte enfocado en el panorama general, y como líder/director, esa es tu responsabilidad con tu equipo y con la organización.

Consejos para hacer buenas preguntas

Sea curioso. Los líderes y gerentes que se dedican a hablar todo el tiempo hacen oídos sordos a las necesidades de los demás. Por desgracia, algunos de estos líderes creen que ser el primero y el último en hablar es un signo de fortaleza. Pero, en realidad, es exactamente lo contrario. Esa actitud corta la información en su origen, de las mismas personas -personal, colegas, clientes- en las que más deberías confiar. Ser curioso es esencial para hacer buenas preguntas. Mantén la curiosidad un poco más y tómate los consejos y las acciones con más calma. Llegar a una solución rápidamente no es siempre el mejor camino: fácil de decir, difícil de hacer, pero con la práctica se puede mejorar esta habilidad.

Sea abierto. Los líderes y gerentes deben hacer preguntas que hagan que la gente describa no sólo lo que sucedió, sino también lo que estaba pensando. Las preguntas abiertas evitan que se hagan juicios basados en suposiciones y pueden provocar algunas respuestas inesperadas que pueden conducir a mejores resultados. La elaboración de preguntas que utilizan el qué, el cómo y el por qué fomenta el diálogo. Mantener la conversación abierta y fluida es fundamental para encontrar mejores soluciones. También te convierte en un mejor líder y gestor.

Sea participativo. Cuando haga preguntas, demuestre que le interesa. Demuestre que está interesado con expresiones faciales positivas y un lenguaje corporal comprometido. Esto da pie a una conversación posterior y anima a la persona a compartir información que podría ser importante. Por ejemplo, si está entrevistando a un candidato a un puesto de trabajo, querrá animarle a hablar no sólo de sus logros, sino también de sus contratiempos y de cómo los ha afrontado. Un entrevistador interesado puede conseguir a menudo que alguien hable en profundidad de cómo se ha recuperado de un fracaso. Sin embargo, la gente sólo se abrirá si usted muestra activamente su interés y escucha con atención.

Consulte más a fondo. Muy a menudo los líderes y gerentes cometen el error de asumir que todo va bien si no escuchan malas noticias. Un gran error. Puede significar que el personal tiene miedo de compartir cualquier cosa que no sean las buenas noticias, incluso si eso significa dar rodeos. Así pues, cuando la información aflore en sus conversaciones y reuniones, indague en los detalles sin desviarse hacia la culpabilización. Centrarse en aprender en lugar de juzgar al hacer preguntas le ayudará a ver el panorama completo. Recuerda que los problemas de tu equipo son, ante todo, tus problemas.

Hacer buenas preguntas, y hacerlo con un espíritu de recopilación de información honesta y de colaboración, es una buena práctica para los líderes y gerentes. Cultiva un entorno en el que el personal se siente cómodo discutiendo cuestiones que afectan tanto a su rendimiento como al del equipo. Esto, a su vez, crea una base para profundizar en los niveles de confianza, aumentar la moral y la innovación y mejorar la productividad.

El libro de Warren Berger, A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, contiene una cita que me gusta mucho: «Una buena pregunta es una pregunta ambiciosa pero factible que puede empezar a cambiar la forma en que percibimos o pensamos sobre algo, y que puede servir de catalizador para provocar un cambio». Una buena pregunta es ambiciosa (desafiante) y factible (realizable). Tiene el potencial de cambiar nuestras percepciones de lo que creemos saber o de continuar con la forma en que las cosas siempre han sido. Los líderes y directivos de éxito comprenden el poder de la indagación para encontrar respuestas reales a los problemas y sentar las bases de soluciones innovadoras. ¿Por qué no intentarlo?

Joan F. Cheverie es Directora de Desarrollo Profesional de EDUCAUSE.

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