7 syytä miksi olet ”pomotteleva”

Mitä hyvänä johtajana oleminen EI ole

tammikuu 22, 2018 – 6 min read

Luotto

Joidenkin ihmisten kohdalla se on aika selvää. He vaativat suoraviivaisesti, että asiat tehdään, suunnitellaan ja sovitetaan heidän tavallaan. He säteilevät levottomuutta, rajoittavat yleiset keskustelut siihen, mitä kahvittelun aikana voidaan pelastaa, ja ratsastavat päällesi tittelinsä selkään lyödyt satulat. Heillä on omat – ja usein tylyt – tapansa määrittää yrityskulttuuria, laatia strategioita ja määräaikoja sekä vaalittavia periaatteita.

He hengittävät niskaasi. He painostavat sinua voimakkaasti. He menevät äärirajoille saadakseen sinut levottomaksi ja huolestuneeksi – niin pitkälle, että saat paperin valmiiksi, suoritat työsi loppuun ja sen jälkeen suorituksessasi ei ole puutteita yhtään sen jälkeen.

Ja johtajat, jotka eivät ole suorasukaisia kaikesta tästä – mutta pelkäävät silti menettävänsä karismaattisuutensa kontrollin puutteen vuoksi – he komentelevat sinua tavalla tai toisella.

Tämän tarkoituksena ei ole niinkään ideavarannon laajentaminen, työn laadun parantaminen ja yrityksen menestyksen varmistaminen, vaan pikemminkin etuoikeuksien rajoittaminen ja sen määrittäminen, kuka on ”alfauros”.

Kun on kyse yrityksen johtamisesta, johtajuuden laadulla ja siihen panostetulla huomiolla on eniten osinkoa siitä, millainen ihminen sinusta tulee.

Miten suhtaudut menestykseen, korkeampaan asemaan, auktoriteettiasemaan tai laivan kapteenina olemiseen, kertoo siitä, mitä arvostat eniten.

Tässä on 7 paikkaa, joissa saatat ehkä vain komennella yhteistyökumppaneitasi ja työntekijöitäsi. Jos huomaat sanovasi ”kyllä” johonkin näistä, sinun on ehkä tarkistettava johtamisominaisuuksiasi.

Jos et ole tarpeeksi joustava tarkastelemaan ongelmaa useista eri näkökulmista, sinulla on hyvin lyhyt perusviiva, jolla mittaat työntekijöitäsi ja heidän kykyjään.

Vietät suurimman osan ajastasi pääkopassasi, elät ja ruokit itsellesi viljelemääsi erittäin mahtipontista ääntä. Ja sinulla on perusteltuja syitä uskoa, että ääni päässäsi on kehittynyt siitä lähtien, kun lähdit lapsena liikkeelle, ja se voi olla vain parempi, vahvempi ja erehtymättömämpi kuin koskaan, nyt kun se ei voi pahasti menettää itseäsi sille, mitä se pitää perustavanlaatuisena.

Rakennat perustavanlaatuisen keynote-esimerkkisi sen varaan: Ja sitten jokainen puhelu, jonka teet, kaikki, mitä haluat tehdä, äärimmäisyydet, joita haluat tutkia, riskit, joita haluat ottaa – ne kaikki on suunniteltu sinun kapean teemasi pohjalta.

Ja kunnioitat tätä nyrkkisääntöä, jonka olet laatinut itsellesi ja jota noudatat koko ajan – sinun ei tarvitse edes lähteä metsästämään oivalluksia pitääkseen itsesi kekseliäänä, ne tulevat alitajuntasi napsahtaessa.

Tällöin ylität mahdollisuuksiesi rajat.

Tällöin teet arvostelupäätöksiä, kun joku voi vielä käydä ongelman läpi sana sanalta, pätkä pätkältä, ja saada sen oikeudenmukaisesti analysoitua.

Ei sinusta tunnu siltä, että teet virheitä. Koskaan.

Tämä tulee helpommin omaksuttavaksi ja uskottavaksi näkökulmaksi kuin se, että ulkoistat paremman ymmärryksen itsestäsi.

Olet selvästikin käynyt läpi paljon kamppailuja ja muutoksia itsessäsi päästyäsi siihen asemaan, jossa nyt olet. Ja tässä kohtaa suurin osa ihmisistä ei onnistu kuluttamaan kovalla työllä saavutetun voiton vaikutuksia tarpeeksi pian takaisin alkuperäiseen ajattelutapaan, janoisen teinin muotoon, jolla oli määrittelevä tarkoitus. Putoatte jatkuvasti takaisin menestyksen hetkiinne ja annatte sen muuttaa tapaa, jolla suhtaudutte maailmaan – ja usein uusin (itsekkyyden) näkökulmin.

Nyt kaikki, mitä teette, jokainen virhe, jonka teette – keksitte erilaisia tapoja perustella itseänne sen sijaan, että menisitte päähän ja tekisitte sen radikaalisti oikein tai hyväksyisitte virheen ja ohjaisitte työväestön vahingonhallintaan.

Jos huomaat olevasi juuttuneena projektiin, jolla on hyvin kohtuuton määräaika, komennat vahvasti kollegojasi ja työntekijöitäsi saadaksesi sen tehtyä – sen sijaan, että antaisit heille valtuudet tai tekisit asiat oikein omalta osaltasi.

Sinä uskot, että vain olemalla ankara sinua todella totellaan.

Se on yllättäen päinvastoin.

Hyvät johtamisominaisuudet kuvastavat sitä, miten pystyt menemään sinne, missä työntekijäsi ovat, välittämään heille tietoa, saamaan heidät tuntemaan Pelisäännöt ja kaiken sen, mitä olet oppinut viisaiden vuosiesi aikana ”sivuttain” tasa-arvoisesti.

Et katso heitä alaspäin ylivoimaisella ylivallalla. Et laita heitä talutushihnaan, sanele ehtoja ja odota heidän noudattavan sataprosenttisesti kaikkia periaatteitasi.

Hyödynnät heidän kollektiivista potentiaaliaan, kun opit tuntemaan, mitä kukin tekee paremmin kuin toinen, ketkä heistä ovat yritteliäitä ja miten tehokkaasti he voivat toimia tiiminä.

Olet päättänyt, että mielipiteesi asetetaan etusijalle.

Kun saavutat tietyn aseman elämässä – kiivettyäsi muutaman tikapuun – sinulla on omat odotuksesi, jotka sinun on täytettävä, standardit, joiden mukaan sinun on elettävä, ominaisuudet, jotka sinun on sopeutettava, autot, jotka sinun on ostettava, vaimo, jota sinun on tyydytettävä, vauvat, jotka sinun on synnytettävä, ja sitten ehkä vielä lisää tikapuita, joita sinun on kiivettävä.

Asiat, joilla ennen oli sinulle merkitystä, menettävät nyt merkityksensä, ja pienet asiat, joiden oletat olevan tyypillisiä menestyville ihmisille, löytävät suuren osan siinä, miten säteilet tunneominaisuuksia.

Ja yksi tietty ajattelutapa, jonka omaksut ilman, että mikään sen ristiriitaisista vaikutuksista ulottuu sinuun, on se, ettet voi koskaan, ikinä, kiivetä alaspäin – et edes kuvaannollisesti.

Mitä enemmän kiipeät tikapuita pitkin, sitä korkeammalle luulet mielipiteilläsi olevan merkitystä todellisessa maailmassa.

Tämä vaikuttaa suhteeseen työntekijöihisi, erityisesti silloin, kun he voivat tuoda pöytään erilaisia mielipiteitä, jotka ovat järkeilyssä ja potentiaalissa paljon sinun mielipiteitäsi suuremmat.

Pelkäät tapaa, jolla menijät järkyttävät vallitsevaa tilannetta.

Yksi asia, joka voi vakavasti vahingoittaa sinua johtajana, on auktoriteettisi menettäminen jollekulle, joka ei ole edes puoliksikaan yhtä pätevä kuin sinä, mutta joka pystyy vakavasti ja vaivattomasti vetämään naruista, keksimään ideoita, joita et ole koskaan aiemmin ajatellut, ja ratkaisuja, joiden aikaansaaminen vei sinulta päiviä.

Pohdit siis kaikkea sitä, mitä jouduit käymään läpi päätyäksesi sinne, missä olet nyt, ja yhtäkkiä siellä on tämä lapsi, joka käyttäytyy ja yrittää olla välittämättä kaikesta siitä.

Tahdot, että menijät odottavat palautettasi, noudattavat periaatteitasi ja tunnustavat rajansa. Ja mihin hyvään he sitten pääsevätkin – haluat ottaa kunnian.

Ja lopulta epäonnistut yhdessä johtajan tärkeimmistä töistä – lajitella ne arvokkaat voimavarat, jotka eivät vain tarjoa ponnistuksiaan saadakseen projektit valmiiksi kaksinkertaisella tehokkuudella tavanomaiseen verrattuna, vaan keksivät myös keinoja, joilla he voivat parantaa koko yritystä.

Luulet olevasi ainoa, jolla on stressiä ja muita tunne-elämän ongelmia.

Kun sinulle tai yritykselle tapahtuu jotakin pahaa, teet itsellesi tärkeäksi olla välittämättä tehottomuudestasi niistä monista tunne-elämän vaikutuksista, joita jouduit kestämään, ja niistä uhrauksista, joita jouduit tekemään.

Johtajana oleminen vaatii sinulta uhrauksia. Ja sinun pitäisi tietää paremmin kuin käyttää sitä vipuvartena osoittaaksesi sormella ja piiloutuaksesi sen taakse, mitä kutsut ”huonoksi päiväksi”.

Mutta kun yksi työntekijöistäsi ei ole elementissään, käärit hihasi ja teet hänen suorituksestaan ongelman.

Ja huono päivä voi pahentua työntekijälle paljon, jos hänen täytyy jatkuvasti murehtia, millaisen reaktion hän saa johtajaltaan kaikkeen, mitä hän tekee.

Vaadit täydellisyyttä kaikessa, mitä työntekijäsi tekevät – jopa asioissa, joilla ei ole merkitystä.

Johtajana on kaikin puolin sinun vastuullasi vaatia, että työntekijäsi hälventävät velvollisuuksiaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Mutta on eri asia näyttää heille, missä heiltä puuttuu, mitä on tehtävä, ja varmistaa, että olet aina joku, jonka puoleen he voivat toivottavasti kääntyä, ja aivan eri asia tuhota heidän luottamuksensa.

Johtajana oleminen on sitä, että sinulla on hyvän mentorin ominaisuuksia.

Hyvän mentorin tavoin sinun on keskityttävä omaan selkeyteesi. Sinun on oltava ymmärrettävä, ja sinun on oltava selvillä etiikastasi – ei menestystarinastasi.

Mitä vaadit johtamiltasi ihmisiltä, ei saisi saada heitä tuntemaan, että he ponnistelevat liikaa. Heidän itseluottamuksensa, energiansa, kiinnostuksensa, stressinsä ja se, mitä heille annetaan ”työtilaksi”, vaikuttavat kaikki siihen, miten hyvin he pystyvät tekemään työnsä.

Johtajana sinun on tehtävä se, mitä sinun on tehtävä antaaksesi heille oikeassa suhteessa työtä, jotta he antavat vastineeksi parhaan osaamisensa ja parhaan panoksensa.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.