Perché fare buone domande può aiutarti ad essere un leader migliore

Una delle mie prime sfide come manager è stata quando sono stato messo a capo di un dipartimento il cui lavoro era completamente diverso dalla mia competenza. Ero nel panico perché sentivo che sarei stato percepito come un impostore dal personale e sapevo anche che non c’era modo di diventare quell’esperto in materia nel breve periodo di tempo che avevo prima di assumere la responsabilità di loro e del loro lavoro. Mi sono circondato follemente di manuali, libri e articoli, cercando di assorbire il più possibile, ma con scarsi risultati. Poi ho iniziato a parlare con le persone, e lentamente mi è venuto in mente che stavo imparando facendo domande e ascoltando. Più ascoltavo, migliori diventavano le mie domande e più imparavo. Le domande mi hanno anche aiutato a chiarire il mio pensiero sui progetti, il flusso di lavoro e le strategie per la mia nuova unità.

Quanto bene fai le domande? Dalla mia esperienza, la maggior parte dei manager e dei leader non pensano molto spesso a questo problema. La “capacità di fare domande” di solito non compare in nessuna lista di competenze manageriali o requisiti di descrizione del lavoro. Tuttavia, fare domande in modo efficace è una componente importante del lavoro di qualsiasi manager o leader, e fare buone domande spesso distingue i leader e i manager eccezionali da quelli medi (o peggio, scadenti).

Perché fare domande è fondamentale per il successo di un leader?

Abbiamo tutti vissuto momenti in cui non siamo riusciti ad essere buoni interrogatori, forse senza nemmeno rendercene conto. Avete avuto questa esperienza? Siete seduti in una riunione in cui un team di progetto stava esaminando i suoi progressi con un alto dirigente. Durante la presentazione, è chiaro dal linguaggio del corpo della dirigente che è a disagio e sempre più impaziente della direzione che il team sta prendendo. Tuttavia, senza alcun interrogatorio reale del team, la riunione si è conclusa senza l’approvazione dei prossimi passi. La dirigente vuole un’ulteriore discussione con il team leader. Quando incontra il team leader, lo rimprovera per aver permesso alla squadra di andare fuori strada. Alla fine, il team leader spiega il pensiero dietro il piano, convince il dirigente che sono davvero sulla buona strada per raggiungere i loro obiettivi, e ottiene il via libera per procedere. Tuttavia, nel frattempo, la squadra ha perso il suo slancio (e una settimana di produttività) e ha cominciato a concentrarsi più sul compiacere il capo piuttosto che fare il progetto nel modo migliore.

Questo non è uno scenario unico. Molti manager e leader non sanno come sondare il processo di pensiero dei loro colleghi e capi e invece fanno supposizioni sulla base delle loro azioni. Quando queste supposizioni sono sbagliate, ne può derivare ogni sorta di disfunzione. Chi non ha mai sentito la seguente storia? Un importante aggiornamento del prodotto è stato ritardato di mesi perché i manager del prodotto e dell’IT hanno ipotesi diverse su cosa deve essere consegnato entro quando, ed entrambe le parti continuano ad incolparsi a vicenda per i ritardi. Quando una terza parte finalmente interviene e li aiuta a fare le domande giuste, riescono a trovare un piano che soddisfa entrambe le parti e vanno avanti con l’implementazione.

Migliorare le “domande” può rafforzare l’efficacia manageriale. La maggior parte di noi non pensa mai a come inquadrare le proprie domande. Dare a questo processo una riflessione esplicita potrebbe non solo renderti un manager e un leader migliore, ma potrebbe anche aiutare gli altri a migliorare le loro capacità di indagine.

Ecco perché fare domande è importante:

  • Ti aiuta a scoprire le sfide che stai affrontando e a generare soluzioni migliori per risolvere quei problemi. Stiamo tutti spendendo troppo tempo ed energia per risolvere la prima iterazione di una sfida con la prima idea che abbiamo. Questo è sia limitante che controproducente.
  • E’ il modo in cui si aumenta la capacità e il potenziale in coloro che si guida. Una buona domanda può creare un momento “aha”, che può poi portare all’innovazione e alla crescita.
  • Ti mantiene in modalità apprendimento piuttosto che in modalità giudizio. Se fai una domanda, non ti stai precipitando a fornire la risposta, a dare la soluzione o ad accettare la sfida. È un buon strumento di autogestione per tenerti concentrato sul quadro generale, e come leader/manager, questa è la tua responsabilità verso la tua squadra e l’organizzazione.

Consigli per fare buone domande

Siate curiosi. I leader e i manager che parlano sempre sono sordi ai bisogni degli altri. Purtroppo, alcuni di questi tipi di leader pensano che essere la prima e l’ultima persona a parlare sia un segno di forza. In realtà, però, è l’esatto contrario. Un tale atteggiamento taglia le informazioni alla fonte, proprio dalle persone – personale, colleghi, clienti – di cui ci si dovrebbe fidare di più. Essere curiosi è essenziale per fare buone domande. Rimanete curiosi un po’ più a lungo, e prendete i consigli e le azioni un po’ più lentamente. Arrivare rapidamente a una soluzione non è sempre la strada migliore da percorrere – facile da dire, difficile da fare, ma con la pratica si può migliorare questa abilità.

Siate aperti. I leader e i manager dovrebbero fare domande che portano le persone a descrivere non solo quello che è successo, ma anche quello che stavano pensando. Le domande aperte impediscono di dare giudizi basati su supposizioni e possono suscitare risposte inaspettate che possono portare a risultati migliori. Costruire domande che usano cosa, come e perché incoraggia il dialogo. Mantenere la conversazione aperta e fluente è fondamentale per trovare soluzioni migliori. Ti rende anche un leader e un manager migliore.

Siate impegnati. Quando fate domande, mostrate che vi interessa. Dimostra che sei interessato con espressioni facciali positive e un linguaggio del corpo impegnato. Questo imposta un’ulteriore conversazione e incoraggia la persona a condividere informazioni che potrebbero essere importanti. Per esempio, se state intervistando un candidato per un lavoro, volete incoraggiarlo a parlare non solo dei suoi successi, ma anche dei suoi insuccessi e di come li ha affrontati. Un intervistatore interessato può spesso convincere qualcuno a parlare in profondità di come si è ripreso da un fallimento. Tuttavia, le persone si apriranno solo se mostrate attivamente interesse e ascoltate con attenzione.

Scavate più a fondo. Molto spesso i leader e i manager fanno l’errore di presumere che tutto vada bene se non sentono cattive notizie. Grosso errore. Può significare che il personale ha paura di condividere tutto tranne le buone notizie, anche se questo significa fare ostruzionismo. Quindi, quando le informazioni vengono a galla nelle vostre conversazioni e riunioni, cercate i dettagli senza cadere nel biasimo. Concentrarsi sull’apprendimento piuttosto che sul giudizio quando si fanno domande vi aiuterà a vedere l’intero quadro. Ricordate, i problemi della vostra squadra sono, prima di tutto, problemi vostri.

Fare buone domande, e farlo in uno spirito di onesta raccolta di informazioni e collaborazione, è una buona pratica per leader e manager. Coltiva un ambiente in cui il personale si sente a proprio agio a discutere di questioni che riguardano sia le loro prestazioni che quelle della squadra. Questo, a sua volta, crea una base per approfondire i livelli di fiducia, aumentare il morale e l’innovazione e migliorare la produttività.

Il libro di Warren Berger, A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, contiene una citazione che mi piace molto: “Una bella domanda è una domanda ambiziosa ma fattibile che può iniziare a cambiare il modo in cui percepiamo o pensiamo a qualcosa e che potrebbe servire da catalizzatore per portare un cambiamento”. Una buona domanda è ambiziosa (impegnativa) e fattibile (fattibile). Ha il potenziale di spostare le nostre percezioni da ciò che pensiamo di sapere o di continuare con il modo in cui le cose sono sempre state. I leader e i manager di successo capiscono il potere dell’indagine per trovare risposte reali per risolvere i problemi e per gettare le basi per soluzioni innovative. Perché non fare un tentativo?

Joan F. Cheverie è direttore dello sviluppo professionale per EDUCAUSE.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.