Pierwsze fabryki

Fabryki to budynki lub zespoły budynków, w których wytworzone towary są produkowane z surowców na dużą skalę. Praca w fabrykach jest zazwyczaj wykonywana przy użyciu maszyn oszczędzających pracę, obsługiwanych przez pracowników najemnych lub ludzi, którzy pracują dla innych za wynagrodzeniem. Cały proces produkcji, w tym ludzie i maszyny, jest zwykle kierowany przez profesjonalnych menedżerów zatrudnionych przez właścicieli lub ich przedstawicieli. Pierwsze amerykańskie fabryki powstały na przełomie XIX i XX wieku. Większość z nich znajdowała się w północno-wschodnich stanach i zazwyczaj były zakładane przez grupę lokalnych biznesmenów, którzy na pewnym poziomie angażowali się w ich codzienne funkcjonowanie. Chociaż ci pierwsi przemysłowcy byli zainteresowani zyskiem ze swoich inwestycji, niektórzy z nich wyrażali obawy co do sposobu, w jaki ich przemysł będzie kształtował świat społeczny. Amerykanie słyszeli o nędznych, niebezpiecznych i niezdrowych warunkach, w jakich pracowali robotnicy w brytyjskich fabrykach. Kilku czołowych biznesmenów miało nadzieję stworzyć środowisko przemysłowe, które – przynajmniej w ich własnym mniemaniu – byłoby sprawiedliwe i bezpieczne dla pracowników.

Nie istniała żadna istniejąca grupa robotników, którzy mogliby obsadzić pierwsze fabryki. Większość Amerykanów na początku XIX wieku była rolnikami. Mężczyźni i kobiety na farmach byli przyzwyczajeni do pracy od świtu do zmierzchu, ale ustalali swoje własne harmonogramy zgodnie ze słońcem. Jeśli mieli dobry sezon, czerpali z tego korzyści. Kiedy ludzie opuszczali farmy, by pracować w fabrykach, znajdowali się w zupełnie innej sytuacji zawodowej. Kierownicy fabryk, dzwonki i gwizdki oraz tempo jazdy maszyn kierowały ich działaniami. Praca była powtarzalna i nie zmieniała się wraz z porami roku. O wynagrodzeniu decydował pracodawca. Nauka wykonywania pracy w fabryce była tylko częścią procesu edukacji w nowym zawodzie; wymagano od nich również dostosowania się do obcego im sposobu życia i pracy. Podobnie jak przemysłowcy, pierwsi pracownicy fabryk nie mieli istniejących tradycji pracy ani organizacji, które mogłyby ich ukierunkować. Choć w tych pierwszych amerykańskich fabrykach wykonano wiele ciężkiej pracy, stosunki między przemysłowcami a robotnikami pozostały w pewnym sensie eksperymentalne, ponieważ każda grupa testowała system.

Słowa, które warto znać

Kapitał: Nagromadzone bogactwo lub dobra przeznaczone do produkcji innych dóbr. entrepreneur: Osoba, która organizuje nowy biznes. factory: Budynek lub grupa budynków, w których wielu ludzi pracuje przy produkcji towarów, na ogół przy użyciu maszyn oszczędzających pracę, zasilanych z centralnego źródła. loom: Rama lub maszyna używana do splatania nici lub przędzy w tkaninę. overhead expenses: Koszty prowadzenia działalności gospodarczej, które nie są bezpośrednio związane z produkcją towarów, takie jak czynsz lub ogrzewanie i oświetlenie miejsca pracy. shuttle: Urządzenie, które przenosi nici przez krosno w procesie tkania. strike: Zatrzymanie pracy przez pracowników w celu zaprotestowania przeciwko warunkom lub wysunięcia żądań wobec pracodawcy. turnover: Pracownicy odchodzą z pracy, a na ich miejsce zatrudniani są inni: Osoba, która pracuje dla innych za wynagrodzenie. przędza osnowy: Nici, które biegną wzdłuż na krośnie. koło wodne: Koło, które obraca się dzięki sile poruszającej się wody; obrót koła jest następnie wykorzystywany do napędzania fabryki lub maszyny. woof: Nici, które biegną w poprzek na krośnie. etyka pracy: Wiara w moralne dobro pracy.

Pierwszy system fabryczny

W latach 1790-tych mechanik włókienniczy Samuel Slater (1768-1835) z powodzeniem zmechanizował proces przędzenia, czyli wytwarzania przędzy, kiedy wprowadził brytyjskie maszyny przędzalnicze do młyna w Pawtucket, Rhode Island (patrz Rozdział 1). Inni biznesmeni z okolicy wkrótce poszli za jego przykładem. Te młyny w Nowej Anglii są uważane za pierwsze prawdziwe systemy fabryczne w Stanach Zjednoczonych, ponieważ zmechanizowały przędzenie i zorganizowały procesy pracy niewykwalifikowanych pracowników najemnych.

Do 1828 roku Slater był właścicielem trzech kompleksów fabrycznych – fabryk i otaczających je wiosek – w okolicach Dudley w stanie Massachusetts. W swoim pierwszym młynie Slater zatrudnił bardzo małe dzieci w wieku od siedmiu do dwunastu lat do pracy przy maszynach, ale wkrótce przekonał się, że amerykańskie rodziny rolnicze mają opory przed wysyłaniem swoich małych dzieci do pracy za niską płacę. W swoich późniejszych fabrykach Slater zatrudniał młode kobiety, całe rodziny i nowo przybyłych imigrantów. Slater odgrywał osobistą rolę w swoich fabrykach. Chociaż zatrudniał kilkustopniowych menedżerów do nadzorowania operacji, regularnie odwiedzał swoje fabryki. Próbował wpoić swoim pracownikom nową etykę pracy, czyli wiarę w moralne dobro pracy, przedstawiając im szczegółowe harmonogramy i zasady dotyczące nieobecności, punktualności i zachowania wobec szefów. Żądał wyczerpujących dni pracy i podporządkowania się regułom firmy, a w zamian płacił bardzo niskie pensje. Paternalistyczna postawa Slatera (postawa autorytatywna, w której ktoś stara się kontrolować zachowanie swoich podwładnych, jak ojciec może próbować kontrolować swoje dzieci) wobec swoich pracowników prawdopodobnie denerwowała niektórych, ale większość historyków zgadza się, że udało mu się uniknąć złych warunków pracy, które istniały w angielskich zakładach włókienniczych. Jego pracownicy, w większości, nie opierali się jego zasadom ani harmonogramom pracy.

Lowell zakłada przemysł włókienniczy

W 1810 roku bogaty bostoński biznesmen Francis Cabot Lowell (1775-1817) odwiedził angielskie zakłady włókiennicze. Był pod wrażeniem brytyjskiej technologii, zwłaszcza zautomatyzowanej maszyny tkackiej zwanej power loom (rama lub maszyna używana do tkania nici lub przędzy w tkaniny), która nie była dostępna w Stanach Zjednoczonych. Lowell studiował krosna, robiąc szkice i zapamiętując mechaniczne szczegóły. Po powrocie do Massachusetts, z pomocą wysoko wykwalifikowanego mechanika, udało mu się stworzyć własną wersję działającego krosna elektrycznego. Następnie zaczął studiować wszystkie procesy produkcji tekstyliów, aby ustalić, jak prowadzić produkcję na dużą skalę przy niskich kosztach.

Budowa fabryki wymagała dużych ilości kapitału (nagromadzonego bogactwa lub dóbr przeznaczonych do produkcji innych dóbr), więc w 1812 roku Lowell utworzył Boston Manufacturing Company, zwaną również Boston Associates, z kilkoma bogatymi biznesmenami, z których każdy zapewniał duże sumy pieniędzy. Dwa lata później spółka zbudowała młyn napędzany wodą, o którym marzył Lowell. Po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych surowe bele bawełny mogły być przetwarzane w bele materiału pod jednym dachem. Proces produkcji stał się znany jako „System Waltham-Lowell”. Dzięki obniżeniu kosztów tkaniny bawełnianej, młyn Lowella produkował tańszy produkt niż inni producenci tkanin, zapewniając w ten sposób firmie sukces.

Lowell zmarł w 1817 roku, ale wspólnicy z Bostonu zbudowali kompletne miasto fabryczne wzdłuż potężnej rzeki Merrimack w Massachusetts, nazywając je na jego cześć Lowell. Zbudowali więcej młynów nad Merrimack w Lawrence, Massachusetts, i Manchester, New Hampshire. Wkrótce na Merrimack powstało największe w kraju koło wodne, które zasilało kilkanaście dużych fabryk. Koło wodne to koło, które obraca się dzięki sile poruszającej się wody, a obroty koła są następnie wykorzystywane do napędzania fabryki lub maszyny. Nowy przemysł włókienniczy dobrze prosperował. W 1832 roku 88 ze 106 największych amerykańskich korporacji było firmami tekstylnymi. W 1836 roku Boston Manufacturing Company zatrudniała sześć tysięcy robotników w młynach w Lowell, a w 1848 roku samo miasto Lowell liczyło około dwudziestu tysięcy mieszkańców i było największym ośrodkiem przemysłowym w Ameryce. Jego młyny produkowały rocznie pięćdziesiąt tysięcy mil bawełnianej tkaniny.

Maszyny Lowell

Bostońscy wspólnicy zatrudniali najlepszych maszynistów, jakich mogli znaleźć, do budowy zaawansowanych maszyn włókienniczych, które wypełniały czteropiętrowe ceglane młyny firmy w Waltham, Massachusetts, i Lowell, Massachusetts. Koła wodne napędzały młyny z piwnicy, a pasy biegnące na wszystkie piętra uruchamiały maszyny. Bawełna, dostarczana do młyna w belach, wędrowała przez cały budynek, przechodząc przez inną część procesu produkcyjnego w każdym pomieszczeniu, aż do wyjścia jako gotowa tkanina. Pierwszy przystanek dla bel bawełny znajdował się tuż przed młynem, przy maszynach do zbierania bawełny, które otwierały bele i usuwały z nich ciała obce. Włókna bawełny były następnie przesyłane do maszyn zgrzeblarskich na pierwszym piętrze, które rozczesywały włókna i zbierały je w luźny sznur pasm zwany przędzą. Przędza przechodziła przez dwie kolejne maszyny, gdzie była przekształcana w bardziej jednolite pasmo zwane niedoprzędem. Niedoprzęd trafiał następnie do maszyn przędzalniczych na drugim piętrze, gdzie był przerabiany na przędzę. Po przędzeniu, przędza osnowowa (nici, które biegną wzdłuż krosna) była dalej przetwarzana, a następnie ściśle wiązana na szpuli.

Następnie przędza szła na trzecie piętro do tkania, procesu, w którym nici poprzeczne, lub woof, były splecione z nićmi osnowy na krosnach, aby stworzyć tkaninę. Operator najpierw ustawiał krosno z przędzą osnowową, która była zamocowana na belce. Każdy kawałek przędzy był następnie przeciągany przez uprząż, która podnosiła i opuszczała nici osnowy na krośnie, i na przedni wałek. Następnie przędza wypełniająca była montowana na czółenkach (urządzeniach, które przenoszą nici przez krosno w procesie tkania) na krośnie. Po ustawieniu krosna pracowały automatycznie. Młotki uderzały czółenka w nici osnowy w tempie około stu razy na minutę, podczas gdy ruchoma rama zwana trzciną oddzielała nici osnowy, które przechodziły tam i z powrotem przez krosno, ubijając pasma tkaniny wypełniającej w tkany materiał. Rury trzymające nici osnowy automatycznie odwijały się, uwalniając więcej nici do utkania, a belki trzymające utkaną tkaninę zwijały ją w rolki.

Maszyny w młynach tekstylnych w Lowell robiły tylko jeden rodzaj tkaniny i były łatwe w obsłudze bez większego szkolenia. Operatorzy podawali nici do maszyny, a następnie pozwalali jej wykonywać pracę, zatrzymując proces tylko wtedy, gdy nici pękały lub wystąpiła usterka. Nie było jednak łatwo być pracownikiem młyna. Aby cała praca w młynie przebiegała sprawnie, wszystkie maszyny musiały pracować w tym samym czasie i ze stałą prędkością. Praca w fabryce pozwalała na niewiele samodzielnych działań. Godziny były długie, a praca powtarzalna.

Dziewczęta Lowella

Lowell znalazł idealną siłę roboczą dla swoich młynów – niezamężne córki rodzin rolniczych z Nowej Anglii. W pierwszych dekadach XIX wieku wiele młodych kobiet chętnie podejmowało pracę w młynach, widząc w niej szansę na niezależność lub zapewnienie dochodów swoim rodzinom. Dziewczyny z Lowell”, jak je nazywano, były w wieku od szesnastu do trzydziestu lat. Większość z nich pracowała w młynie dwa lub trzy lata, po czym wracała do domu, by wyjść za mąż i założyć rodzinę. Do 1831 roku kobiety stanowiły prawie czterdzieści tysięcy z pięćdziesięciu ośmiu tysięcy pracowników fabrycznych w przemyśle tekstylnym.

Kobiety, które obsługiwały maszyny w młynach Lowell zarabiały od 2,40 do 3,20 dolara tygodniowo plus pokój i wyżywienie. Wynagrodzenie było ponad dwukrotnie wyższe niż w przypadku pomocy domowych i szwaczek, dwóch najczęstszych zawodów dla pracujących kobiet. Mimo to, była to tylko połowa do jednej trzeciej pensji płaconej mężczyznom za podobną pracę. Bostońscy wspólnicy starali się przyciągnąć młode kobiety do pracy, zapewniając im godne warunki pracy i życia. Budowali fabryki, które były czyste i dobrze oświetlone. Rozumiejąc, że samotne kobiety żyjące w pojedynkę obawiają się o swoje bezpieczeństwo i unikają okoliczności, które mogłyby splamić ich reputację, założyli pierwsze w kraju planowane społeczności przemysłowe, stawiając w pobliżu fabryk szeregi pensjonatów dla swoich pracownic. Associates zapłacił odpowiedzialnych starszych kobiet do prowadzenia tych pensjonatów i egzekwowania ścisłej dyscypliny na mieszkańców, nakładając godziny policyjne, wymagające uczestnictwa w kościele, i wymagające przyzwoitki dla męskich gości.

Rutyny pracy były surowe w Lowell, z dwunastu do czternastu godzin dzień zaczynający się o siódmej rano i tylko pół godziny przerwy na lunch w południe. Dzwony fabryczne ogłaszały czas wyjścia i wejścia do zakładu, a pracownicy byli karani grzywnami za spóźnienia, jak również za łamanie innych zasad. Praca nie wymagała wielkiej siły fizycznej, ale wymagała ciągłej uwagi. Zimą praca rozpoczynała się przed wschodem słońca i trwała do zmroku, kiedy to dymiące lampy na olej wielorybi oświetlały wnętrza fabryk. Ponieważ nić bawełniana łatwiej pęka w suchym powietrzu, nadzorcy zamykali okna i rozpylali wodę w powietrzu, aby utrzymać wysoką wilgotność, często tworząc niekomfortowe środowisko pracy.

Oferta Lowell

Tak wiele młodych kobiet, które pracowały w młynach Lowell, napisało pamiętniki, listy i opowieści o swoich doświadczeniach, że czytelnicy wiedzą dziś o nich więcej niż o wielu innych grupach historycznych. Wiele z „dziewcząt z Lowell”, jak nazywano kobiety pracujące w młynach w Lowell, było chętnych do doświadczenia niezależności od rodziny po raz pierwszy, a być może jedyny, w swoim życiu i w pełni wykorzystały one czas spędzony z dala od swoich wiejskich domów. Chociaż nie mieli prawie żadnego wolnego czasu, ponieważ praca pochłaniała do czternastu godzin każdego dnia, było to powszechne dla młodych operatorów młynów spędzać godziny wieczorne uczestnicząc w grupach czytelniczych, uczęszczając do szkoły wieczorowej, chodząc na wykłady lub po prostu czytając na własną rękę.

W październiku 1840 roku niektóre z kobiet z młynów zebrały się razem, aby wyprodukować i opublikować szesnastostronicowy dziennik o nazwie Lowell Offering, pierwszy w kraju dziennik pisany wyłącznie przez kobiety. The Offering, które sprzedawano za około sześć centów za egzemplarz, publikowało wiersze, artykuły i opowiadania autorstwa kobiet z młynów. W sumie ukazało się dwadzieścia osiem tomów tego czasopisma, które zostało okrzyknięte hitem na całym świecie, a nawet otrzymało pochwałę od angielskiego powieściopisarza Charlesa Dickensa (1812-1870), który był pod jego wrażeniem podczas wizyty w młynach.

W latach czterdziestych XIX wieku doszło do napięć między zarządem a pracownikami młynów Lowell. Robotnicy przestali czytać Ofertę. Uważali, że czasopismo służyło firmie, a nie jej pracownikom, ponieważ nie publikowało artykułów o pogarszających się warunkach pracy w młynach. Gazeta wkrótce została zamknięta.

Pracownicy się buntują

Sukces młynów Lowell zachęcił innych przemysłowców. Wkrótce wiele nowych młynów produkowało tkaniny, a w latach trzydziestych XIX wieku podaż tkanin na rynku przewyższyła popyt na nie. Choć zyski spadały, Boston Associates znacznie zwiększyli działalność w latach 1836-1847, starając się obniżyć koszty. Redukcja kosztów odbyła się kosztem pracowników, którzy zostali zmuszeni do obsługi większej liczby krosien i wrzecion jednocześnie oraz do pracy w szybszym tempie. Aby zmniejszyć kosztowną rotację (pracownicy odchodzili z pracy, a na ich miejsce zatrudniano innych) spowodowaną nowym obciążeniem, pracownicy musieli podpisywać roczne umowy o pracę. Podczas gdy zmiany te spowodowały znaczny wzrost wydajności, płace nie wzrosły. W 1836 roku, w obliczu spadku zysków, zarządcy Lowell faktycznie obniżyli płace pracownic i podnieśli opłaty za ich wyżywienie. W proteście dwa tysiące kobiet zwolniło się z pracy. Firma zwolniła przywódców strajku (zatrzymanie pracy przez pracowników w celu zaprotestowania przeciwko warunkom lub wysuwaniu żądań wobec pracodawcy), ale odwołała obniżki płac.

W 1837 roku robotnice założyły Lowell Female Labor Reform Association (LFLRA) i złożyły petycję do legislatury stanu Massachusetts o ograniczenie dnia pracy do dziesięciu godzin. W odpowiedzi na ich protest nie podjęto żadnych działań, ale oznaczało to koniec młodej siły roboczej kobiet w hutach. Bostońscy wspólnicy wkrótce zaczęli zastępować je ubogimi imigrantami, którzy byli skłonni tolerować cięższe warunki pracy i niższe płace. Do roku 1860 połowę pracowników młynów Lowella stanowili zubożali irlandzcy imigranci, a wczesne eksperymenty Francisa Cabota Lowella z tworzeniem bardziej uprzejmego i szlachetnego społeczeństwa przemysłowego szybko znikały z pamięci. (Więcej informacji na temat pracy imigrantów można znaleźć w rozdziale 5.)

Przemysł gotowych ubrań

Na północnym wschodzie na przełomie XIX i XX wieku czasochłonny proces tworzenia ubrań był często podzielony między zakład krawiecki, który dostarczał szwaczkom wstępnie wykrojone kawałki materiału, a szwaczki, które zszywały te kawałki w swoich domach za bardzo niską cenę za każdy gotowy kawałek. W artykule z czasopisma z 1867 roku dziennikarka Sarah Hale (1822-1879), cytowana przez Joan Perkins w History Today, oszacowała, że „ręczne uszycie przeciętnej koszuli wymaga 20 620 ściegów; przy tempie trzydziestu pięciu ściegów na minutę kompetentna szwaczka może wykonać koszulę w ciągu dziesięciu do czternastu godzin”. Większość domowych szwaczek to zamężne kobiety z dziećmi, które uzupełniały dochody swoich mężów, ale szycie było również powszechnym zajęciem dla wdów, niezamężnych córek i starszych kobiet. Szwaczki pracujące w domu zarabiały tak mało, że wiele z nich było zmuszonych do długich godzin pracy przez sześć lub siedem dni w tygodniu. Przemysł odzieżowy chętnie wykorzystywał to źródło siły roboczej, które zapewniało usługi po niskich kosztach, bez kosztów ogólnych (koszty prowadzenia działalności gospodarczej niezwiązane bezpośrednio z produkcją towarów, takie jak czynsz lub ogrzewanie i oświetlenie miejsca pracy).

Przemysł odzieżowy rozpoczął swoją zmianę z zakładów krawieckich na sklepy z gotową odzieżą w 1831 roku, kiedy to znany nowojorski biznesmen George Opdyke (1805-1880) założył sklep odzieżowy w Nowym Orleanie, gdzie właściciele południowych plantacji chętnie kupowali gotową odzież dla swoich dużych gospodarstw domowych, zwłaszcza dla niewolników. Opdyke nie mógł nadążyć za popytem na swoją niedrogą bawełnianą odzież, więc wrócił do Nowego Jorku i założył coś, co uważa się za pierwszą fabrykę gotowych ubrań, aby zapewnić sobie stałe dostawy towarów. Wkrótce inni przedsiębiorcy, czyli ludzie organizujący nowe przedsięwzięcia, założyli w Nowym Jorku fabryki gotowej odzieży, choć wielu z nich nadal zatrudniało szwaczki, które pracowały również w domu. Nowe fabryki odzieży zatrudniały młode, niezamężne kobiety – czasem nawet kilkaset. Na początku cała praca w fabrykach była wykonywana ręcznie.

W latach 50. XIX wieku wynalezienie maszyny do szycia znacznie zmniejszyło ilość pracy związanej z szyciem ubrań. Sarah Hale oszacowała, że szwaczka z maszyną może wykonać trzy tysiące ściegów na minutę i uszyć koszulę w około godzinę. Zmniejszenie nakładu pracy nie oznaczało jednak, że szwaczki pracowały mniej. W nowojorskich fabrykach odzieżowych były one pilnie obserwowane w bezlitosnych harmonogramach pracy, produkując wiele ubrań w ciągu dnia roboczego. Ponieważ jedna osoba mogła wyprodukować wielokrotnie większą liczbę ubrań, koszty pracy spadły w ogromnym tempie, pociągając za sobą spadek cen gotowych ubrań. Z drugiej strony wartość amerykańskiego przemysłu odzieży gotowej wzrosła z 40 milionów dolarów w 1850 roku do ponad 70 milionów dolarów w 1860 roku. Mimo to większość szycia nadal wykonywana była przez lokalnych krawców i szwaczki. Zmieniło się to podczas amerykańskiej wojny secesyjnej (1861-65; wojna między Unią, która była przeciwna niewolnictwu, a Konfederacją, która była za niewolnictwem).

Maszyna do szycia

Pomiędzy 1832 a 1834 wynalazca Walter Hunt (1786-1859) wynalazł pierwszą amerykańską maszynę do szycia, ale nigdy jej nie promował. Według niektórych źródeł obawiał się, że jego maszyna może pozbawić pracy potrzebujące szwaczki. Dopiero w 1846 roku wynalazca Elias Howe (1819-1867) opatentował (zabezpieczył dokument prawny od rządu przyznający wynalazcy wyłączne prawo do wytwarzania, używania i sprzedawania wynalazku) maszynę do szycia. Jednak projekt Howe’a nie był zbyt praktyczny i w tym czasie na rynku było już wielu konkurentów, którzy potrafili stworzyć lepszą maszynę. W 1850 roku Isaac M. Singer (1811-1875) rozpoczął sprzedaż pierwszej praktycznej maszyny do szycia w Stanach Zjednoczonych. Singer i jego firma udoskonalili maszynę i opracowali techniki masowego marketingu dla jej sprzedaży. Maszyny do szycia były sprzedawane przez agresywną siłę prawie trzech tysięcy sprzedawców do użytku w domach i fabrykach na północnym wschodzie. Do roku 1860 przemysł ten produkował około 111 000 maszyn do szycia rocznie. Z czasem sklepy odzieżowe zaczęły wymagać od krawcowych, które pracowały w domu, zakupu własnych maszyn do szycia i odpowiednio obniżyły opłaty za pracę akordową. Maszyna do szycia miała ogromny wpływ na sposób produkcji odzieży i butów.

Przemysł obuwniczy

Przed XIX wiekiem buty i trzewiki były produkowane w domach rolników lub przez wędrownego szewca. Buty te nie przypominały butów, które znamy dzisiaj. Nie istniały standardowe rozmiary i nie było lewego ani prawego buta. Chociaż były robione ręcznie na zamówienie i precyzyjnie wykonane, buty musiały być noszone przez długi czas, zanim stały się bardziej elastyczne i wygodne. Były również bardzo drogie.

Jan Ernst Matzeliger i maszyna do szycia

Do połowy XIX wieku wynaleziono maszyny, które mogły kroić, szyć i wiązać (mocować) buty, ale proces „szycia” był ostatnim, który został zmechanizowany w fabrykach obuwia. Podczas klejenia buta, jego skórzane cholewki są naciągane na kopyto, model w kształcie stopy. Po odpowiednim wytrymowaniu skóry, przyszywano ją do podeszwy wewnętrznej. Praca wymagana w procesie trwałości spowalniała produkcję i znacznie zwiększała koszt buta. Pewnego dnia, w fabryce obuwia w Lynn, Massachusetts, młody holendersko-afroamerykański pracownik Jan Ernst Matzeliger (1852-1889) podsłuchał, jak współpracownicy twierdzili, że żadna maszyna nie będzie w stanie tak dobrze wytrymować butów jak człowiek. Matzeliger terminował w warsztacie maszynowym swojego ojca, a także pracował w fabryce obuwia w Filadelfii, w Pensylwanii. Będąc zapalonym maszynistą i wynalazcą, potraktował te słowa jako wyzwanie.

Matzeliger spędzał swój wolny czas na projektowaniu trwałej maszyny. Jesienią 1880 roku znalazł wsparcie finansowe i rozpoczął budowę maszyny. Po kolejnych pięciu latach rozwoju Matzeliger dysponował modelem nadającym się do testów fabrycznych. Potrafiła ona wyprawić skórę, ułożyć ją na podeszwie i wbić gwoździe, wykańczając but w ciągu około jednej minuty. Przed wprowadzeniem maszyny Matzeligera, pracownik o przeciętnych umiejętnościach mógł wykonać około 35 do 50 butów dziennie. Po wprowadzeniu odpowiednich zmian, maszyna Matzeligera mogła wykonać od 150 do 700 par butów dziennie, w zależności od jakości skóry. Wynalazek Matzeligera obniżył koszt butów o połowę.

Około przełomu wieków, kupcy na północnym wschodzie zaczęli organizować proces produkcji butów w system podobny do tego, jaki stosowano w przypadku gotowych ubrań. Wstępnie wycięte części butów były wysyłane z centralnych sklepów do rolników, którzy następnie składali gotowe buty za ustaloną opłatą za sztukę. Rolnicy ci uczyli się zawodu szewca jako praktykanci i pracowali w niepełnym wymiarze godzin, zwykle w okresach wolnych od pracy na roli, aby uzupełnić swoje dochody. Zazwyczaj mieli na swoich farmach małe warsztaty szewskie zwane „dziesięciostopowcami” (oznaczające wielkość warsztatu), a jeśli interes był wystarczająco duży, szkolili asystentów do pomocy. W pierwszych dekadach XIX wieku wzrósł popyt na produkowane buty. Mając wystarczająco dużo pracy, by utrzymać się przez cały rok, niektórzy wiejscy szewcy z północnego wschodu przenieśli się do miasta, by pracować w centralnych sklepach obuwniczych. Podstawowy proces pracy i narzędzia do produkcji butów nie zmieniły się.

Przemysł obuwniczy rozwinął się około 1845 roku, kiedy maszyny zastąpiły narzędzia ręczne do zbijania skóry podeszwowej w gęsty i trwały materiał. Wkrótce maszyna do szycia została zaadaptowana do produkcji obuwia. Przedsiębiorczy producenci obuwia wynaleźli również ważne narzędzia marketingowe, takie jak standaryzacja rozmiarów butów i tworzenie różnych kształtów butów dla prawej i lewej stopy. W nowych fabrykach obuwia niektóre zadania wymagały niewielkiego wykształcenia, inne zaś wymagały specjalistów; siatka płac odzwierciedlała poziom umiejętności pracownika. Właściciele fabryk zatrudniali profesjonalnych menedżerów. Niektórzy z nich byli opłacani za utrzymywanie wysokiego poziomu wydajności pozostałych pracowników poprzez surową dyscyplinę. Inni nadzorowali działanie, utrzymanie i nowe projekty maszyn.

W 1860 roku około sto milionów butów było produkowanych rocznie w Stanach Zjednoczonych, z około 123 000 osób pracujących w przemyśle, głównie w Nowej Anglii i Filadelfii. Lynn, Massachusetts, „miasto butów”, było głównym ośrodkiem przemysłu szewskiego.

Pracownicy fabryki w Lynn obserwowali, jak zyski rosły, podczas gdy ich płace pozostawały takie same. Ledwo mogąc zarobić na życie i nie otrzymując żadnych sygnałów, że ich pracodawcy zaczną płacić godziwe pensje, połączyli siły w walce pracowniczej przeciwko właścicielom i kierownikom fabryk. W lutym 1860 roku szewcy w Lynn zwolnili się z pracy, rozpoczynając masowy strajk, który ostatecznie objął swoim zasięgiem duży obszar, w tym fabryki w New Hampshire i Maine. Według niektórych szacunków w strajku uczestniczyło od siedemnastu do dwudziestu tysięcy mężczyzn i kobiet. Zatrzymanie pracy kosztowało ich pracodawców drogo, a strajkujący ostatecznie wygrali podwyżkę płac, której się domagali.

Strajk Lynn był największym ruchem robotniczym w Stanach Zjednoczonych przed wojną secesyjną i znakiem czasów, które miały nadejść w stosunkach między przemysłowcami a robotnikami przemysłowymi. Opieka ochronna pierwszych przemysłowców okazała się niewystarczająca, gdy gospodarka załamała się lub na rynku pojawiły się naciski. Robotnicy, choć często bezsilni, by dokonać zmian indywidualnie, udowodnili swoją siłę, gdy się zjednoczyli.

Więcej informacji

Książki

Dublin, Thomas. „Factory Employment as Female Empowerment.” In The Industrial Revolution in America. Edited by Gary J. Kornblith. Boston, MA: Houghton Mifflin, 1998, s. 53-62.

Faler, Paul. Mechanics and Manufacturers in the Early Industrial Revolution: Lynn, Massachusetts, 1780-1860. Albany: State University of New York Press, 1981.

Hindle, Brooke, and Steven Lubar. Engines of Change: The American Industrial Revolution, 1790-1860. Washington, DC i London: Smithsonian Institution Press, 1986.

McCormick, Anita Louise. The Industrial Revolution in American History. Berkeley Heights, NJ: Enslow Publishers, 1998.

Prude, Jonathan. „Social Conflict in the Early Mills.” In The Industrial Revolution in America. Edited by Gary J. Kornblith. Boston, MA: Houghton Mifflin, 1998.

Web Sites

Lubar, Steven. „Managerial Structure and Technological Style: The Lowell Mills, 1821-1880.” Business and Economic History Online. Vol. 13, 1984. http://www.thebhc.org/publications/BEHprint/toc131984.html (dostęp 30 czerwca 2005).

„Shoes of the 19th Century.” http://people.deas.harvard.edu/∼jones/mckay/history.html (dostęp 30 czerwca 2005).

.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.